中科与白癜风患者心心相印 http://nb.ifeng.com/a/20180426/6532940_0.shtml
提到财务，有人就会想到“开源节流”，甚至带点偏见地认为“营销是开源的（增加收入），财务是节流的（控制成本）”。虽然这一说法把财务理解得有点过于狭隘，但也有一定的道理，并且比较通俗易懂。
“利润＝收入-成本”，这是财务领域中非常重要的一个恒等式。成本问题是很多老板非常在意的问题。经常有人说，减少一分钱的成本浪费，就能多赚一分钱，所以很多老板对成本的话题非常感兴趣。
一、成本的本质是什么？
什么是成本？有人说成本是魔鬼，是万恶不赦的，是吃掉利润的。虽然这种说法有一定的道理，但并不完全正确，因为这是基于小成本的思维。
大成本的思维告诉我们，成本是“为达到特定目的而发生或应发生的价值牺牲，它是可用货币单位加以衡量的”。成本是公司获取收入和利润的一个必要的资源耗费，也就是说，成本是用来换取利润和收入的资源投入。
成本的本质是什么？“成本是客户愿意支付的部分”，客户不愿意支付的是损失、浪费或残次！成本不是浪费，也不是损失，浪费与损失是公司不能容忍的。但成本不同，成本是必要的。
成本与公司的战略有关。当公司的战略定位确定下来或产品设计确定后，基本上成本就确定了百分之七八十。
举个简单的例子，公司战略定位就是要做“高端产品”，那么在设计、用料、生产、包装等很多方面都比中端和低端产品的成本要高，但这个“较高成本”是符合公司战略定位的。
另外，成本与产品的研发设计也有很大的关系。一旦研发设计确定了，百分之七八十的成本就确定了。比如手机产品，如果因为设计环节的缺陷而导致“通信天线”出了问题，必然会造成大量产品返厂或召回，从而产生巨大的成本。如果手机在设计的过程中减少缺陷，则可能不会产生返厂、召回所导致的质量成本和售后服务成本。
二、成本的分类
成本可以分为作业成本和策略成本。
①、作业成本是指在不影响质量的前提下越低越好的成本，比如制造企业为生产产品而产生的一些制造行为的成本。
②、策略成本取决于企业战略发展的需要，策略成本不是越低越好。有些策略成本该花就要花，比如，公司为了提高管理成熟度，派高管和财务人员进行财务知识的学习，或者花钱请咨询公司对企业进行财务培训，这些都需要耗费成本。但是这种成本是非常必要的，如果企业花万元做一次咨询，能够把成本降下来，并且提升整个企业的管理成熟度，那么这万元就花得很值得。所以，策略成本并不是越低越好。
企业在战略发展过程中，最常用的就是“差异化策略”和“成本领先策略”，如果一家企业成本管控比同行做得好，把成本控制到了最低，那么这个企业是非常具有竞争力的。
现实中，民营企业老板本身就是控制成本的高手。举个例子，国有企业是一个岗位安排好几个人；民营企业是一个人被安排在多个岗位，或者是某个岗位应该有人却没有匹配到合适的人。表现最好的就是跨国公司或外资公司，它们的做法是该几个人的工作量就安排几个人。
总结起来，国企是人浮于事，民企是人不够用，外企是刚刚好。
在竞争激烈的时代，只要跑过竞争对手就是胜利。比如，有A、B两家公司，做相同的业务，A公司单个产品收入10元，成本8元，利润2元；B公司单个产品收入10元，成本9元，利润1元。那么对于A公司来说，成本是领先的。
当然，成本领先并不意味着公司成功到一定程度，而是可以让公司比其他公司活得久，这就是成本领先带来的价值。
当经济危机来临或市场竞争激烈时，A公司依然使用最典型的方法-价格战，把产品价格降到9元，这样A公司还有1元的利润；而B公司的成本已经是9元了，如果也把价格降到9元，就没有丝毫利润可言，只能勉强维持。此时，如果A将价格降到8元，虽然利润为0，但还能继续维持；但如果B也把价格降到8元，就已经是亏损状态了。所以，公司成本控制得好，可以让公司活得更久。
民营企业的老板是控制成本的高手，但民营企业依然存在大量的成本浪费，依然有很大的成本挖掘空间。
三、成本冰山
（公司的钱都花到哪里了？）
在控制、降低成本时，大多数企业都是在显而易见的成本项目上花工夫，然而更多的成本是隐性的，像冰山一样，隐藏在海平面以下，如：市场萎缩、订单错误、上市时间过晚、财务决策失误、人员流失、投诉、延迟交货、未使用的文书……
正如我们都知道的一些名言：时间是最大的成本！舞弊腐败是最大的成本！
公司如何节省金钱呢？需聚焦于劣质成本的构成要素上，想办法将其降到最低；如：检查和测试；返工／返修；报废，担保；大量的“隐藏的成本”……
成本居高不下，身为老板的你考虑过以下因素吗？
·原料使用不按标准；
·半成品和成品不合格；
·返工；
·不熟练造成的低效；
·返修和退补，质量差或参差不齐；
·库存（包括生产）过多；
·生产延误；
·销售人员业务不熟练导致伤害客户。
我们不是要绝对降低成本，更多的是要控制浪费。什么是浪费？即除了使产品和服务增值所需要的材料、设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西！
以下是著名的生产七大浪费：
（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；
（3）不良品的浪费；
（4）动作的浪费；
（5）加工的浪费；
（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。
四、控制成本的秘诀
1、量本利思维：“保本点”与“保利点”
做好成本管控，老板一定要了解量本利思维，也叫保本点思维。量本利思维是指产品卖多少钱才能保本、才能不赔钱。
虽然公司千差万别、产品各有不同，但量本利思维是每个老板都应该具备的基础思维。
成本可以根据其与销售量的关系，分为固定成本和变动成本。每个公司都有固定成本，比如一家小餐馆，即使没有人来吃饭，老板依然要付房租、人员工资等固定必须开支的费用，这叫作固定成本。随着顾客数量的增加，需要消耗的食材也就越来越多，这种随着消费人数变化而不断变化的成本叫做变动成本。
固定成本与变动成本之和叫总成本，总成本等于收入的那个点，叫保本点，也叫盈亏平衡点。盈亏平衡点是每个公司老板必须非常熟悉的一个概念。
“总成本＋期望利润”等于收入的那个点，叫保利点。保利点告诉我们，销售收入要达到多少，才能实现期望的利润额。
无论做什么项目、生产什么产品、完成哪笔订单，都要计算出保本点和保利点。
2、控制成本的三个秘诀
固定成本变动化；变动成本订单化；三项费用客户化。
（1）所谓“固定成本变动化”是指让总成本尽可能都是变动成本。比如，一家公司要组建销售团队，销售人员的发薪类似于固定成本，销售提成类似于变动成本。如果有一天，销售人员的底薪都是零，想必公司对销售人员的需求量一定会多多益善。销售人员卖出了产品，公司支付提成即可；万一卖不出产品，公司一分钱也不用支付，对于公司来说这样没有固定成本。固定成本就是公司的经营风险，如果公司经营不善，那么固定成本越高，盈利的门槛就越高，就越容易亏损。
我们在经营过程中，要注意不断地想办法控制固定成本的增长，减轻公司的压力，降低盈利的门槛。其中，不断降低和减少固定资产，也是控制固定成本的一个重要手段。
固定资产一经购买，就产生折旧，每月计入成本费用，形成固定成本。所以，固定资产也等于固定成本，更是经营风险。这样，我们也能理解为什么许多大的跨国公司都尽量不购买固定资产，尽量采用租赁的方式，把固定资产变成变动费用。
比如不买汽车、不买生产线、不买办公楼，甚至服务器、复印机都不购买。能租赁的全部租赁使用，能外包的尽量外包生产。这也是为了把固定成本转为变动费用。苹果、耐克、百事可乐等著名公司无一不是如此。
（2）所谓“变动成本订单化”，是指在降低变动成本时，要想办法把所有的变动成本与每一个产品、项目或订单进行关联计算，归集到每一个具体的订单或项目中，进而可以分析每一个订单的利润和成本。尽量减少公共分摊的费用，与订单有关的、必需的成本可以开支，与订单无关的成本尽量控制。
（3）所谓“三项费用客户化”，三项费用主要是指尽量把“管理费用”“销售费用”“财务费用”三项费用变成与客户相关的费用，如招待费用、差旅费用、公关或佣金费用……尽可能把相关费用归集到每一个客户或员工的头上，以分析每一个客户或员工给公司贡献的利润情况。
五、成本精细化管理
在目前这种经济下行的大环境下，许多公司的利润率已经越来越低，想赚钱已经没有以前那么容易了。在低利润时代，如何开源节流？如何精打细算来控制成本呢？
从粗放式管理到精细化管理的时代已经来临。那么到底怎样才是精细化管理？精细化管理的前提是什么？
懂得财务管理的企业家都会得出一个结论-精细化管理是建立在精细化核算的基础上。也就是说，精细化管理的前提是账务的精细化，而只有数据精细化才能做成本分析精细化。
假设一个公司有A、B、C三种产品，每种产品的销售收入都是10元，但这三种产品的成本分别是5元、6元、7元，费用分别是2元、3元、4元，这样可以计算出三种产品的利润分别是3元、1元、-1元，而三种产品的总利润是3元，详见表8-1。表1三种产品的成本与利润
以上这种方法把公司的总利润和每一种产品的利润都计算得非常精确。
但现实中，很多公司并没有这么精确地计算，老板最终看到的数据可能是财务人员的估算数据，如：“总利润3元，每种产品各赚了1元……”
当老板看到这样的财务数据时，会真的误以为C产品也赚1元钱。那么，一旦老板决定投资扩张、提升某种产品的销量，就可能错误地大量投资扩张C产品，大量销售C产品。但实际情况是C产品是赔钱的，生产得越多、赔得就越多。这也是为什么有的公司销售额越来越大，利润反而下降的原因之一。
如果老板在做扩张决策时，能看到正确的财务数据，毫无疑问会优先选择扩大A产品的销量，甚至减少或砍掉亏损的C产品。
当然，现在很多民营企业在成本管控的过程中，没有做到这么精细的核算与分析，“毛估估”一词成了许多公司核算成本的一种常态。如果老板不清楚每一种产品给公司带来的收益，那么根据财务人员提供的错误数据，会很容易做出错误的决策。
在公司成本管控的过程中，应该了解产品的成本结构、公司亏损的原因、不同产品的利润情况。只有了解这些财务信息，接下来的很多工作才能顺理成章。比如产品定价的问题，有很多老板对产品的定价感到头痛，不清楚产品的具体成本势必会对产品的定价产生影响。
六、寻找产品“边际贡献”
有的时候，老板明知道某个产品是亏损的却依然坚持生产销售，导致这种做法的原因有以下三种。
1、因为有边际贡献
公司继续生产销售某种产品虽然会亏损1元钱，可如果停产不卖的话，会导致亏损2元钱。这种产品从某种角度来说，是帮助整个公司分摊固定成本和费用的，比如上述案例中C产品是在背负4元钱的固定成本分摊的前提下才导致亏损的，如果砍掉C产品，势必导致C产品背负的4元钱固定成本要由A、B产品来承担，这也降低了A、B产品的利润，影响全公司的利润。
“销售收入-变动成本＝边际贡献”。当产品的“边际贡献”大于零的产品，就可以帮助分摊公司的固定成本，虽然最后该产品的净利润亏损，但也有存在的意义。
2、为了产品的配套
所谓“生产配套”是指如果不卖A产品，那么与它配套的B产品、C产品就卖不掉；卖了A产品，B、C产品会卖得更好。所以，老板即使知道某个产品赔钱也要继续生产销售。
从营销的角度讲，相当于用A产品建立了一个“沙滩”，在“沙滩”上寻找“贝壳”，然后在“贝壳”中寻找“珍珠”。
3、为了公司的现金流
亚马逊书店从出版社购进一本图书是10元钱，但销售价格却是9.8元，每一本书都赔0.2元，这么做的原因是为了现金流。因为亚马逊进货的钱要在图书销售完毕的三个月之后付给出版社，而它销售的钱却是当时立马能够收到的，虽然每本书赔钱0.2元，但这0.2元相当于获得9.8元资金所付出的3个月资金利息。亚马逊在3个月内可以随意使用这笔钱，3个月后才把钱支付给出版社。
最后
公司在成本管控方面做得越好，公司才会走得越远。当然，成本管控是以财务数据为中心，其他各部门和业务方面齐头并进、全力配合的一个综合表现。成本控制不是一味地降低成本，而是保证成本与战略目标相适应。往期精彩内容：
创业30个避坑指南之二十三、公司不缺钱的7大秘诀创业30个避坑指南之二十二、什么样的企业是好企业？创业避坑指南之二十一、老板十大财务困惑创业30个避坑指南之二十、公司常见十大税务风险与解决方案创业30个避坑指南之十九、你的个人财富安全吗？作者介绍：
大丰，中国注册会计师（CPA），注册税务师（CTA)，专注财税领域20年。
转载请注明地址:http://www.1xbbk.net/jwbrc/3817.html
