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收缩战略的第一种类型，紧缩与集中战略。紧缩与集中战略通常都是企业经营遇到困难的初期，为了扭转短期的不利局面，所采取的一些必要措施，所以紧缩与集中战略集中于短期效益，主要就是希望这些措施的执行，帮助企业在短期之内扭转不利局面，但是这些措施是否对企业的长远发展会不会有可能造成什么不利影响，这个不作过多的考虑。
紧缩与集中战略包括三大类措施，分别是机制变革、财政和财务战略、削减成本战略。这三大类措施各自又包含哪些具体措施呢？
第一个大类措施叫机制变革。这里所讲的机制，可以把它等同于管理机制或经营机制。在现实当中，一个企业的经营遇到了困难，很有可能是因为它的管理机制或经营机制出现了问题，所以导致企业出现了困难和困境，首先就可以把原来不太好的机制做一下调整。
具体包括以下措施：第一个比较常见的就是调整管理层的领导班子，可以理解为调整管理团队。尤其是调整管理团队当中，基于核心地位的人物，通常都是表现为企业的CEO、董事长这样一些具备很大决策权的领导人物，因为这些人物的管理思想、管理方法可能不太适合企业了，结果导致企业经营困难，就可以把他们临时换掉，换一个新的CEO，换新的董事长，新的领导人来了之后，就可能带来一些新的管理理念，带来一些新的经营理念，帮助企业改变现有的管理体制和经营体制。
比如在前几年发生全球经济危机的时候，很多行业和企业都受到很大的冲击，其中一个就是日本的全日空，这是一家航空公司，这家公司在经济危机之下遇到了很大的困难，经营出现了严重的亏损，这家公司采取的措施之一，就是把它的董事长撤换了，换了一个新的董事长，是在日本被称为经营之神的人物稻盛和夫，稻盛和夫当时已经80多岁了，在他的一生当中，他先后创办了两家世界强企业，全日空就把这样一个人物请出来了，让他担任董事长，最后效果确实很好，在他担任董事长之后，采取了很多具体的经营方面改革的措施，半年之内就使得全日空航空公司扭亏为盈。可以看到调整管理层的领导班子是一个非常可行的措施。
第二个方法是重新制定新的政策和管理控制性系统等。可以简单理解为把企业现有的一些管理制度、经营体制方面的规定等等，进行重新调整，重新制定一下。
第二大类措施叫财政和财务战略。可以简单地从企业财务角度理解，企业短期之内经营遇到困难，也可能是因为在财务领域出现了问题，所以可以通过调整财务方面的一些做法来帮助企业改善目前的困境，具体包括严格控制现金流量、债务重组、债转股等等。
严格控制现金流量，换句话讲，在实务当中有些企业之所以短期遇到困难，困难的表现可能就是它的现金流出现了问题，所以企业就可以从控制现金流方面入手。
进行债务重组或债转股，这两种做法不太完全一样，但是最终的效果是比较接近的。换句话来讲，在现实当中有的企业之所以短期经营比较困难，有可能是因为它背上了很重财务包袱，企业可能过去借了很多钱，每年要偿还大量的利息，即使这个企业经营相对比较正常，但是所挣得的利润可能连偿还利息都不够，这个企业的发展就会受到很大制约，所以企业就可以通过债务重组或者债转股，帮助企业在短期之内卸下比较沉重的财务包袱，轻装上阵，让企业把经营集中于自己的主业上，帮助企业走出眼前的困难。
第三类大措施叫削减成本战略。如果企业目前经营困难，困难的表现就是利润的下降，甚至出现了亏损，要想在短期之内扭亏为盈，可以从成本角度入手，通过有效地控制成本支出来帮助企业迅速扭亏为盈。在削减成本时又包含了很多具体措施，常见做法如下。
第一个是削减人工成本，在现实当中的做法就是裁员，除了裁员之外还有限薪，把员工的薪水降低，尤其是高级管理团队要做表率作用，率先把薪水降低下来，不要拿全薪了，比如每个人每个月都少拿10%的薪水。
第二个是降低材料成本。比如企业生产产品原来用的是某种特定的原材料，这个材料成本相对比较高，现在要想把它降低下来，企业就可以选择另外一种相对比较低一点的但是基本上能够实现相似功能的一些替代性材料，通过这种做法就可以把材料成本有效的控制下来。
第三还可以通过某些措施来降低管理费用，比如对于行政办公人员的差旅费用，可以加强管控，不必要就不要出差了，如果必须要出差，当乘坐交通工具的时候，尽量也把档次降低下来，如果过去都是坐飞机，现在就不要坐飞机了，一律改成绿皮火车；过去住酒店的时候都要求四星级以上，现在不要想了，一定要住经济型酒店。通过这些比较严苛的手段，就可以把有关的管理费有效降低下来。
第四从资产角度，也可以采取必要措施，帮助企业降低有关的成本压力。比如内部放弃，也就是企业在内部有某种资产，但是这个资产在短期之内处于闲置状态，暂时用不上，那么这个资产本身没有给企业带来好处，还占用了很多的资源，企业就可以选择在短期之内把这种闲置的、不需要用的资产卖掉，这样它本身所占用的资源就被释放出来了，企业成本压力就会降低。
还包括改租，从内部经营管理角度来讲，企业需要某种资产，但是如果自己花钱去买，就会有比较大的资金支出，企业就会有比较大的成本压力，现在企业不买，而是改成向租赁公司租赁，通过支付少量的租金，也同样能够满足对该项资产的使用要求。比如企业需要用一个比较好的复印机，现在经营比较困难，如果非要企业花钱去买一台复印机，感觉有点不太值当，压力比较大，那就租一个复印机来使用就可以了。
除此之外还包括售后回租，企业内部原来有某项资产还需要使用，但是现在在资金方面遇到了困难，企业就可以选择把这项资产先卖给租赁公司，这个销售行为就可以帮助企业获得一定的资金回笼，这就缓解了资金方面的压力，卖完之后再从租赁公司把这个资产租回来，同样用支付少量租金的形式，又可以继续使用相关的资产了。
第四是缩小分部和职能部门的规模。如果能够企业能有效地做类似的瘦身，就意味着与相应分部或职能部门有关的成本支出，自然就可以大大地降低。在现实当中，比较常见的做法就是企业会选择关闭在很多地方的所分厂、分店、分公司；如果在公司总部，可能也会选择把职能部门进行有效压缩，过去可能有十几个职能部门，现在压缩成六个职能部门，伴随着部门的压缩，相应的员工数量也可以有效降低，所以与之有关的不管是人工费用还是管理费用都能有效降低。
